Проектное управление социальной сферы

Страница 3

6. отказ от излишней формализации и бюрократизации деятельности в ущерб возможностям для раскрытия творческого потенциала исполнителей проекта;

7. обеспечение двусторонних коммуникаций в ходе реализации проекта – от руководителя к исполнителям, от исполнителей к руководителю;

8. готовность руководителя к принятию нестандартных решений в процессе реализации проекта;

9. важность конечных, а не промежуточных результатов проекта.

Проектное управление позволяет открыть для государственного учреждения такие возможности, как:

- «мягкое» внедрение в деятельность изменений и инноваций;

- выход на качественно новый уровень развития; преимуществ по сравнению с другими игроками на рынке социальных услуг;

- расширение спектра и форм оказания социальных услуг, привлечение новых клиентов;

- грамотная кадровая политика, основанная на системе мотивации, что ведет к «закреплению» на местах лучших из лучших сотрудников, обладающих высоким уровнем квалификации и ответственности, способных к творчеству и инициативе, лояльных к учреждению;

- подготовка коллектива к новым условиям финансирования учреждения – «по результатам», а не по смете.

Вместе с тем, существуют и опасности (риски), которые необходимо учитывать, прежде чем начинать любые изменения и внедрять любые инновации в деятельность государственного учреждения:

- инициирование большого количества проектов, превышающего ресурсные возможности учреждения, что неминуемо приводит к эффекту «тришкиного кафтана», т. е. распылению ресурсов и недостижимости запланированных результатов, а часто – к серьезным потерям, как правило, людским из-за перегруженности сотрудников, стрессовой обстановки в коллективе;

- отсутствие баланса между краткосрочными целями конкретных этапов деятельности проекта и стратегическими целями учреждения, что приводит к утрате перспектив, а смыслом деятельности становится сама деятельность;

- выбор проектов, исходя из личных интересов руководителя, а не стратегической важности для учреждения – «инвестиции в управленческое эго»;

- отсутствие системы контроля реализации проекта по наиболее важным характеристикам – «реперным точкам»[12].

Неразрывность проектов обусловлена не столько технологией реализации, сколько едиными ресурсами, едиными структурами и работами. Объединение отдельных проектов в систему – «портфель» – позволяет получить дополнительный эффект от совместной, скоординированной их реализации на общей технологической и ресурсной базе.

Похожие статьи:

Возможные пути решения проблемы снижения профессионального риска
С учетом международного опыта представляется целесообразным создание системы превентивных мер, направленных на снижение уровней профессиональных рисков, в том числе: · проведение классификации (по видам и уровням) профессиональных рисков ...

Особенности организации тренинговой группы с подростками
Психологический тренинг — это активное обучение посредством при­обретения и осмысливания жизненного опыта, моделируемого в меж­личностном взаимодействии. Особенно актуально такое обучение именно в подростковом воз­расте, когда потребно ...

Этапы позитивизма
Отечественные и зарубежные социологи выделяют в позитивизме два этапа. Этап раннего позитивизма, примерно с 30-х годов XIX века. Он заканчивается на рубеже XX века. Второй этап развития позитивизма начинается примерно с 20-х годов XX века ...